인원은 반토막 났는데, 실적은 오히려 좋아졌다?

우리나라 여행업계가 코로나19 이후 전혀 다른 체질로 재편되고 있다. 주요 대형 여행사의 인력 규모는 코로나19 이전의 절반 수준으로 줄었지만, 수익성은 오히려 당시보다 웃도는 흐름을 보이고 있다. 단순한 수요 회복의 결과가 아니라 여행업 운영과 체질 자체가 바뀐 결과라는 분석이다.

코로나19를 거치며 여행업계는 대대적인 구조조정을 단행했다. 주요 대형 여행사는 호텔사업 등 여러 자회사와 비핵심 자산을 정리하며 인력도 크게 줄였다. 공시자료에 따르면, 하나투어 임직원 수는 2019년 2,353명에서 2025년 1,296명으로 감소했고, 종속기업도 35개에서 20개로 줄었다. 슬림화 이후 조직은 본업 중심으로 재편됐다. 흥미로운 점은 몸집이 줄어든 상태에서 실적이 반등하고 있다는 점이다. 하나투어의 2025년 매출은 5,869억원으로 2019년(7,632억원)에는 아직 미치지 못하지만, 영업이익은 59억원에서 576억원으로 약 9.8배 수준으로 확대됐다. 당기순이익도 흑자로 전환했다. 외형은 완전 회복이 아니지만 수익성은 오히려 개선된 셈이다. 모두투어도 2019년 1,047명이었던 임직원 수가 2025년 570명으로 줄었다. 2025년 매출은 2,106억원으로 2019년(2,971억원) 수준에는 미치지 못했지만, 영업이익은 31억원에서 75억원으로, 당기순이익은 22억원에서 141억원으로 크게 늘었다. 참좋은여행은 인력 규모(360명대)를 유지한 가운데 매출이 620억원에서 921억원으로 확대됐다. 영업이익도 71억원에서 97억원으로 늘었다. 당기순이익은 228억원에서 108억원으로 감소했지만, 이는 투자 확대와 비용 구조 조정 영향이 반영된 결과로 풀이된다. 2025년 영업이익은 전년 대비 390% 증가하며 회복 흐름을 보였다.

이처럼 인력 축소 국면 속에서도 수익성이 개선되자 업계는 그 배경에 주목하고 있다. 최근 1~2년 사이 각 사가 공시와 사업보고서에서 AI·자동화 도입을 수익 개선 요인으로 언급하기 시작한 점은 의미 있는 변화로 읽을 수 있다. 물론 수익성 개선의 배경을 전적으로 AI 효과로만 보기는 어렵다. 비용 구조 개선, 상품 믹스 조정, 인당 업무 강도 변화 등 복합적 요인이 작용했을 가능성이 크다. 다만 예약·정산·상품관리 등 반복 업무에 AI와 IT시스템을 적용해 축소된 조직의 빈자리를 상당 부분 보완하고 있다는 점은 분명하다. 코로나 이후 진행된 조직 슬림화와 업무 재편 위에 AI 활용이 더해지면서, 회복 국면에서 생산성을 일정 부분 끌어올렸다고 해석할 수 있다.

반복 업무는 줄이고, 수익성은 높이고

이 같은 변화는 현장 운영 방식에서도 확인할 수 있다. 비록 전사 단위의 생산성 지표를 수치로 제시하기는 어렵다는 게 주요 대형 여행사의 입장이지만, 현장 단위의 효율 개선 사례는 각사가 적극적으로 외부에 알리고 있다. 하나투어는 상품기획·운영 부문에 ‘호텔 매핑 AI’를 도입해 데이터 정합과 상품 등록 시간을 70% 이상 단축했고, CS 부문에서는 ‘AI 환불금 캘린더’로 항공권 환불 문의의 약 40%를 자동화했다고 밝혔다. 모두투어는 상담·예약 조직을 중심으로 자동 응답 시스템을 확대해 일부 업무 생산성을 끌어올렸으며, 참좋은여행은 상품기획 부서에서 AI 여행 플래너 ‘큐브’를 활용하고, 운영 부문에 OCR을 적용해 문서 처리 자동화를 추진하고 있다.

업계에서는 반복·정형 업무를 중심으로 자동화 범위가 빠르게 넓어지면서, 운영 효율 개선 효과가 점진적으로 누적되고 있다고 평가한다. 한 업계 관계자는 “당장 인건비가 크게 줄었다고 말하기는 어렵지만, 업무 처리 속도와 오류율 개선 효과는 현장에서 체감하고 있다”고 말했다.

5인 미만 업체는 ‘성장’ 아닌 ‘생존’ 전략

대형사들이 구조 슬림화 이후 수익성 개선 흐름을 보이고 있는 것과 달리, 소형 여행사들의 변화는 다른 양상을 보인다. 문화체육관광부가 최근 발간한 ‘2024 관광산업조사’에 따르면, 2024년 기준 국내 여행업체 약 2만 곳 가운데 종사자 50명 이상 기업은 21곳에 불과한 반면, 5명 미만 영세 여행사는 1만7,774곳으로 가장 큰 비중을 차지한다. 영세업체가 여행산업의 대부분을 구성하고 있는 만큼, 소형사들의 운영 방식 변화는 결국 업계 전반의 흐름을 이해하는 의미 있는 단서가 된다. 

이들에겐 이익 확대보다는 고정비를 낮춰 손익분기점을 끌어내리는 전략이 우선이다. 코로나19 이전 4~5명이 일했던 소형 패키지 여행사가 현재 1~2인 체제로 운영되는 사례도 적지 않다. 상담·기획·마케팅·정산 등의 복수 업무를 소수 인력이 겸하고, 사무실을 정리해 공유오피스로 옮기거나 재택근무로 전환한 곳도 늘었다. AI 활용도 자체 시스템 개발이 아닌, 생성형 AI를 통한 일정표 작성·홍보 문구 초안·번역 보조 등 실무 지원에 집중된다. 외주 디자인·콘텐츠 비용을 줄여 손익분기점을 낮추는 효과가 크다는 설명이다. 한 소형 여행사 대표는 “매출이 코로나 이전 대비 크게 늘었다기보다는 인건비와 고정비를 줄이면서 버틸 수 있는 구조를 만든 것”이라며 “AI는 인력을 대체한다기보다 적은 인원으로 운영을 가능하게 하는 도구에 가깝다”고 말했다.

해외도 같은 흐름…달라진 고용 구조

인력 축소와 AI 투자 병행 전략은 여행업계만의 현상이 아니다. 국내에서도 삼성전자와 SK하이닉스가 자동화와 AI 기반 운영 고도화를 강화하며 조직 효율화와 기술 투자를 동시에 추진하고 있다. 해외 역시 같은 흐름이다. 아마존과 메타는 구조조정 이후 AI 투자에 속도를 냈고, 온라인여행사(OTA)인 익스피디아와 부킹닷컴도 생성형 AI 기반 추천·고객 응대 자동화를 확대하고 있다. ‘슬림화 이후 기술 투자’라는 공식이 산업 전반으로 확산되는 모습이다.

불과 2년 전만 해도 국내 여행업계는 인력난을 호소했지만, 최근에는 신규 채용을 크게 늘리지 않은 상태에서도 실적 개선 흐름을 잇고 있다. 한 업계 관계자는 “일정표 작성이나 데이터 매칭 등 반복 업무를 AI가 처리하면서 직원들이 기획·분석 같은 고부가 영역에 더 많은 시간을 쓰는 구조로 바뀌고 있다”며 “인력을 단순히 늘리기보다 역할을 재배치하는 방향으로 가고 있다”고 말했다. 

지금까지의 추이를 보면, AI 확산이 여행산업 인력 구조 전반에 미치는 영향은 앞으로 더욱 뚜렷해질 가능성이 크다. 신규 채용 규모와 직무 구성에도 변화가 불가피할 전망이다. 인력을 다시 늘리기보다 시스템을 고도화하는 전략이 새로운 기준으로 자리 잡는 모습이다.